自律的キャリア形成

方針・考え方

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私たちの事業環境は急速に変化しています。この変化に柔軟に対応するためには、多様な人材が、個々の持つ能力を十分に発揮することがとても重要になってきます。と同時に、高い専門性を有した個人を活かし、将来の変化に適応し続けるため、組織力を高めていくことも重要です。人材力と組織力を高めていくことで、イノベーションが生まれ、その結果、お客さまや社会に新たな価値を提供することができ、NTTグループとしての企業価値向上につながっていくと考えています。そしてそうした成果に対して「ワクワク感」を持ちながら仕事に取り組むことで、社員のエンゲージメントも高まっていくという好循環を創出したいと考えています。その考え方のもと、2023年度は様々な変革を行いました。その中核になるのが「自律的キャリア形成（キャリアのオーナーシップ）」です。この仕組みを通じて、社員が自らのスキルや強みを伸ばし、さらにそれらを活かせる組織や仕事を選択することができるようになります。また、そうした意欲を持った社員がより働きやすい環境を整備することも重要であると考えています。こうした不断の変革を通じて、社員の自己実現と事業成長の両方を達成していきます。

目標と実績

サステナビリティ指標

^⑱-1バウンダリ：従業員エンゲージメント調査対象会社（NTT、NTTドコモ（NTTドコモビジネス含む）、NTT東日本、NTT西日本、NTTデータグループ、NTTアーバンソリューションズ、NTTアノードエナジー及びこれらが指定する子会社）

^{⑲-1、⑲-2}バウンダリ：NTT(帰属子会社を含む）、NTTドコモ（NTTドコモビジネス、NTTドコモソリューションズを含む）、NTTデータグループ（NTTデータ、NTT Data, Inc.を含む）、NTT東日本、NTT西日本、NTTアーバンソリューションズ（NTT都市開発、NTTファシリティーズを含む）、NTTアノードエナジー

^⑲-3バウンダリ：NTT、NTTドコモ（NTTドコモビジネス、NTTドコモソリューションズを含む）、NTTデータグループ（NTTデータを含む）、NTT東日本、NTT西日本、NTTアーバンソリューションズ（NTT都市開発、NTTファシリティーズを含む）、NTTファイナンス

^⑲-4バウンダリ：NTT、NTTドコモ（NTTドコモビジネス、NTTドコモソリューションズを含む）、NTTデータグループ（NTTデータを含む）、NTT東日本、NTT西日本、NTTアーバンソリューションズ（NTT都市開発、NTTファシリティーズを含む）、NTTファイナンス、NTTアノードエナジー、TCリース及び日本カーソリューションズの社員（当該会社から在籍出向中の社員を含む）

^⑲-5バウンダリ：NTT、NTTドコモ（NTTドコモビジネス、NTTドコモソリューションズを含む）、NTTデータグループ（NTTデータ、NTT Data, Inc.を含む）、NTT東日本、NTT西日本、NTTアーバンソリューションズ（NTT都市開発、NTTファシリティーズを含む）、NTTアノードエナジー

主な取組み

取り組みの全体マップ

NTTグループでは、社員一人ひとりが自らの強みや専門性を高め、事業成長に資する多様なキャリアに挑戦できるよう、制度・評価、能力開発、挑戦機会の各面から自律的なキャリア形成を支援しています。主な取組みは、①制度・評価の基盤、②学び・成長の支援、③挑戦機会・キャリア選択の拡大の3領域で整理しています。

自律的なキャリア形成に向けた支援

NTTグループでは、社員の専門性向上と自律的なキャリア形成を支援するため、OJT、集合研修、eラーニング、キャリアコンサルティング、リーダーシップ開発、デジタル人材育成等を組み合わせた人材育成体系を整備しています。
また、社員同士の学び合いやネットワーク形成を促進する各種交流施策を実施し、自律的な学習と挑戦を支援しています。

各事業分野に必要な専門スキルを習得するための集合研修やOJTに加え、自己研鑽のための通信教育やeラーニング、その成果を測るための社内資格制度や資格取得の支援などを通じて、社員が一層活躍できる場を提供しています。（正社員だけでなく派遣社員についても、業務での活躍に即座につながるOJTやスキル付与研修を通じたスキルアップを図っています。）

また、グループ共通のタレントマネジメントシステムを導入し、社員がより積極的に自身のキャリア形成に携わる環境を提供するとともに、めざすキャリアの形成に有効である研修の推奨等を提供していきます。

1-1 自律的なキャリア形成を支援する人事体系

● 管理職の人事体系

年次・年功から脱却し、社員のチャレンジ機会を創出・拡大する仕組みとするため、2021年10月から全管理職にジョブ型の人事給与制度を導入しました。これにより、戦略実現に必要な役割・仕事（ポスト）に最適な人材の柔軟な配置を可能とし、組織の成果最大化を図ります。
管理職の抜擢率（2026年7月の人事異動で、これまでの昇格ペースを上回って配置された管理職の割合）は16.9%となりました。年次・年功から脱却し、従来の適材適所から適所適材へと着実に転換を進めています。今後も事業成長に必要な役割・仕事（ポスト）に見合う人材の配置をめざして取組みを進めていきます。

● 一般職の人事体系

社員がより自律的にキャリアビジョンの追求・実現ができるよう、年次・年齢や経験年数ではなく、専門性の獲得を重視した仕組みへと見直しを行いました。具体的には、外部市場を意識した18の専門分野を設け、分野ごとに求められる専門性や行動レベルを明確化した"グレード基準"を設定しました。また、これら"グレード基準"に基づき、高い成果を上げた社員が適正な評価を受けることが可能な絶対評価の導入や、昇格における最短在級年数廃止等を行い、専門性の獲得・発揮度に応じて昇格・昇給していく仕組みとしました。
一般社員の抜擢率（2025年10月の一般社員昇格タイミングにて、これまでのペースを上回って昇格した社員の割合）は15.2%という結果となり、自律的なキャリア形成、チャレンジが伸長しました。
今後も採用・育成・配置すべてのフェーズにおいて、専門性を意識した運用を進め、社員の自律的なキャリア形成を支援していきます。

1-2 継続的な対話に基づく目標管理と評価

NTTグループでは、目標設定面談、中間面談、振り返り面談に加え、日常的な1on1ミーティングを通じて継続的な対話を実施しています。
年度目標にもとづく目標管理（MBO）の運用に加え、管理者を対象とした360度多面評価、組織・チーム単位でのエンゲージメント指標の活用等を通じて、個人・チーム双方の成果創出につながる公正かつ納得性の高い評価運用に努めています。

組織の事業計画等に基づき、各資格等級にふさわしい行動や業績レベルを設定し、通年で目標を設定します。組織目標が修正される場合や注力すべき内容に変更が生じた場合には、適時見直しを行っています。

目標設定は、組織の事業計画に基づき、上長が設定した目標をカスケードダウンし、個人の目標設定をしたうえで、個人の目標の達成に応じて、個人業績を評価します。具体的には上長は、所属組織の事業計画及び、上長の個人目標を明示し、説明を行います。そのうえで、社員は上長から明示・説明された目標と管理職の場合は、自ポストのジョブディスクリプションをもとに目標設定を実施します。

上長は、目標設定面談を通じて、社員と当年度の目標の意識合わせを実施し、合意の上で承認します。

● 上司との定期的な個別面談

NTTグループでは、社員が業績目標やその達成に向けたプロセスを上司と共に認識し、改善点や成長への方向性を共有していけるよう、全社員を対象に上司や人事部との定期的な個別面談を実施しています。

上司との個別面談は、日々の業務の進捗状況の確認や業務上の課題などについて適宜共有・相談する場として、日常のプロセスマネジメントとして実施する１on１ミーティングのほか、「目標設定MTG」「中間MTG」「振り返り面談」の機会を設けています。「目標設定MTG 」では、当該年度の目標などについて認識を合わせ、必要なアドバイスを行っています。「中間MTG」 では上期の成果及び達成度について確認するとともに、下期に向けての課題等についても意識合わせを行っています。「振り返り面談」では、達成した成果・業績と目標達成のプロセスを上司と部下が一緒に振り返り、さらなる改善と成長に向けたアドバイスと動機づけを与えています。

これらの個別面談については実施状況を管理しており、休暇・休職などの事由により期間中に面談を実施できなかった場合を除けば、すべて100％の実施率となっています。

● スキルマッピング、 資格取得の奨励・支援

グループ各社では、各事業特性をもとに、独自のスキルマッピングを設定し、その分類にもとづいて人材を育成しています。また、マッピングにもとづいて一人ひとりのレベルを測定しており、各レベルの認定人数を把握し、実施状況を測定しています。具体的には以下のように運用しています。
① 業務に必要な専門性にもとづく専門分野の設定
② 専門分野でのスキルに応じたレベルの定義・認定
③自己のキャリア計画にもとづく、上長・組織の支援のもとでの、PDCAサイクルを回した育成
また、NTTグループでは、全ての正社員を対象に、各分野の専門性にもとづく社外資格の取得・更新に係る受験料や手数料、ならびに受講が義務付けられる講習会等の費用を支援し、社員の専門性向上を推進しています。

1-3 公正な評価・処遇

NTTグループでは、社員に求められる役割、職務の難易度、成果・業績、専門性の発揮度等を踏まえ、評価・格付・給与を一体的に運用しています。年次や年齢に過度に依存するのではなく、担う職務や役割に対して発揮された成果・行動を適切に反映することで、社員一人ひとりの挑戦と成長を後押しする処遇をめざしています。NTTグループにおける主要会社の正社員については、目標の達成に応じて年間の評価を決定し、毎月支給する成果手当、半期ごとに支給する特別手当（賞与）に評価結果を反映しています。

評価結果は、昇格・昇給等の処遇に反映するとともに、本人へのフィードバックを通じて、今後伸ばすべき専門性や能力開発の方向性を明確にするためにも活用しています。配置、能力開発、評価、格付・給与を連動させることで、社員の自律的なキャリア形成を支援し、事業成長に必要な人材の育成・配置につなげています。

また、評価・処遇にあたっては、性別、年齢、国籍等の属性によらず、職務・役割、成果・業績、専門性の発揮度等を踏まえた公正な運用に努めています。制度の考え方や評価基準を明確にし、複数段階での評価確認や評価者向けの研修を通じて、評価の客観性・納得性の向上に取り組んでいます。

● 適正な評価運用と評価者研修

NTTグループでは、社員一人ひとりの成果や行動を適切に評価し、成長につなげるため、目標設定から評価決定までのプロセスを明確に定めています。年度目標にもとづく目標管理（MBO）に加え、目標設定面談、中間面談、振り返り面談、日常的な1on1等を通じて、上司と社員が期待役割や進捗、成果を継続的に確認する機会を設けています。

評価にあたっては、一次評価・二次評価・評価決定の複数段階で確認を行い、実際の成果や行動事実に基づいた評価となるよう運用しています。また、評価者の主観や評価のばらつきを抑制するため、人事評価マニュアルの整備に加え、評価者向けの研修や新任管理者研修を実施し、評価基準の理解、目標設定・フィードバックの進め方、評価面談における対話の質の向上を図っています。

評価者研修では、制度趣旨や評価基準の理解に加え、目標設定時の期待役割の明確化、成果・行動事実にもとづく評価の考え方、評価エラーや無意識バイアスを抑制するための留意点、部下の成長につながるフィードバックの方法等を扱っています。特に新任管理者に対しては、評価者としての役割認識、目標設定面談・中間面談・振り返り面談の進め方、日常的な1on1を通じた進捗確認や動機づけの方法など、評価と育成を一体で実践するための内容を確認しています。

さらに、管理者を対象とした360度多面評価や、組織・チーム単位でのエンゲージメント指標の活用等を通じて、個人の成果だけでなく、チームへの貢献やマネジメント行動の改善にもつなげています。これらの取組みにより、評価の公正性・客観性・納得性を高めるとともに、社員の自律的な成長と組織の成果創出を支援しています。

● 多面的評価

グループ各社では、管理者育成の一環として、管理者を対象に、本人、上長、同僚、チームメンバー等による360度多面評価を実施しています。上司からの評価だけでは把握しにくいマネジメント行動やチームへの関わり方について、複数の視点からフィードバックを得ることで、管理者本人の気づきと行動改善につなげています。

多面評価では、ビジョニング、コーチング、リーダーシップ、メンバー育成、チーム運営等、管理者に期待される行動を確認します。評価点による定量的なフィードバックに加え、伸ばすべき強みや改善すべき点に関する定性的なコメントも本人へ伝えることで、自己認識と周囲からの見え方の差を把握し、マネジメント力の向上に活用しています。

● 組織に対する評価

NTTグループでは、従業員エンゲージメントをサステナビリティKPIの重要指標として位置づけ、主要会社における肯定的回答率の改善に向けて、各組織単位で取組みを進めています。エンゲージメント調査の結果は、組織ごとの強みや課題を把握し、職場環境の改善、マネジメント行動の見直し、組織運営の高度化につなげるために活用しています。

また、従業員エンゲージメントの向上を経営上の重要課題として捉え、役員報酬の評価指標に組み込むとともに、全管理者の賞与評価にも反映しています。個人の成果評価に加え、組織・チームとしてのエンゲージメント向上に向けた取組みを評価に結び付けることで、管理者がメンバーの働きがい、成長実感、チームの成果創出に継続的に向き合う仕組みとしています。

2-1 能力開発の支援

NTTグループでは、社員の専門性向上と自律的なキャリア形成を支援するため、OJT、集合研修、eラーニング、キャリア相談、コーチング・メンタリング、リーダーシップ開発、デジタル人材育成等を組み合わせた人材育成体系を整備しています。
また、社員同士の学び合いやネットワーク形成を促進する各種交流施策を実施し、自律的な学習と挑戦を支援しています。
人的資本への投資については、研修時間・研修投資額等のインプット指標に加え、社内公募成立数、抜擢率、キャリアサポート面談数、エンゲージメント等のアウトカム指標を継続的にモニタリングし、事業競争力の強化、イノベーション創出、生産性向上へのつながりを確認しながら取組みを改善しています。

各事業分野に必要な専門スキルを習得するための集合研修やOJTに加え、自己研鑽のための通信教育やeラーニング、その成果を測るための社内資格制度や資格取得の支援などを通じて、社員が一層活躍できる場を提供しています。（正社員だけでなく派遣社員についても、業務での活躍に即座につながるOJTやスキル付与研修を通じたスキルアップを図っています。）

また、専門性向上に向けた取組みとして、各大学院・ビジネススクールにおけるMBA取得についても、一定の要件のもと資格取得支援金の対象としており、社員の高度な専門性と経営知識の習得を後押ししています。選抜された社員を対象に、国内外の大学院やビジネススクールへ派遣する制度を設け、グローバルな視点や高度な経営知識を備えた人材の育成を進めています。また、経営知識の習得に限らず、NTT持株会社では、セキュリティ分野の専門性向上を目的に、指定の大学院への進学を支援するなど、グループ各社ごとにさまざまな支援を行っています。

さらに、グループ共通のタレントマネジメントシステムを導入し、社員がより積極的に自身のキャリア形成に携わる環境を提供するとともに、めざすキャリアの形成に有効である研修の推奨等を提供していきます。

● 人材育成に関する状況　教育（社員1人当たり）

人的資本投資の効果については、教育・キャリア開発への投資額や研修時間のみならず、社内公募成立数、NTT Group Job Board・NTT Group Job Scoutを通じた社内人材流動性、専門人材の登用・抜擢、キャリア形成支援の利用状況、従業員エンゲージメント等を組み合わせて確認し、事業成長や企業価値向上に資する投資となるよう継続的に検証しています。

年度のはじめや中間・年度末に上長と社員が計画・振り返りの面談をするとともに、ステップアップのタイミングでマネジメント研修を開催するなど、積極的に社員のキャリア形成を支援しています。特に近年では、増大するセキュリティリスクに対処するため、セキュリティ分野のエキスパート人材を育成するカリキュラムを実施しているほか、将来の経営リーダーの育成に向け、部長・課長クラスから選抜した約400人程度に対して、リーダーシップ開発および人的交流を促進する研修カリキュラムを実施しています。また事業のグローバル化を見据えて、グローバル市場で活躍する社員の育成に向け、海外大学院への留学や海外企業派遣プログラムを充実させています。

2-2 次世代経営人材の計画的な育成（NTT University）

経営環境が大きく変化する中、幅広い視野と経験を有し、世の中をリードできる意欲あふれる多様なグループ経営人材を輩出する取組みとして、"NTT University"を運営しています。5年以内の役員登用をめざす Next Executive Course（NEX）に加え、将来の役員をめざすFuture Executive Course（FEX）を2023年7月に開設しました。
年次・年齢を問わず、経営者になる覚悟をもつ人材を実力主義で選抜し、経営人材としての成長を支援します。重要かつ困難な経営課題の解決を担うポストへの配置を行うハードアサインを中心に、現役の役員との対話により学びや気づきを得るメンタリング塾、外部のカンファレンス、セミナー、研修等を選択できるサポートプログラム等を通じ、受講生の自律的成長を促します。

また、NEXの応募資格は部長級管理職、FEXの応募資格は課長級管理職から課長職候補層です。早期登用を促進するため、FEXについては応募対象を管理職から管理職候補層まで拡大しました。これにより、より若い世代にも機会が広がり、受講生の平均年齢（入学時点）はNEXが49歳、FEXが41歳となっています。現在、NEXでは約190名（うち女性25%）、FEXでは約300名（うち女性31%）の受講生が、次代の経営を担う人材をめざして取り組んでいます。2022～2025年度のNEX卒業生233名のうち、既に105名（うち女性24%）が取締役・執行役員へと登用されています。

2-3 デジタル人材育成の取り組み

NTTは、気候変動や産業構造の急速な変化に対応するため、従業員に対して多面的な支援を行っています。AIなどの先端技術に関するリスキリング研修を社内で体系的に提供し、従業員が新たな業務領域に円滑に移行できるよう支援しています。AI初級プログラムについては、2024年度までに67,000人が受講済み。2025年度までに100,000人の受講をめざしています。

また、NTTグループ各社にてデジタル人材育成に向けた研修プログラムを用意しております。一部抜粋してご紹介します。

● TSUNAGUカンファレンス

こうしたデジタル人材育成は、各社のDX推進や業務効率化・高度化、顧客体験価値の向上に直結する取組みとして位置づけています。研修で得た知見を実務で活用し、事例共有やコミュニティ活動を通じてグループ全体へ展開することで、学習成果を事業成果につなげることをめざしています。

● （参考）グループ各社の取り組み事例

2-4 社員のキャリア自律に向けた研修環境

NTTグループ各社にて社員のキャリア自律に向けた研修プログラムを用意しております。一部抜粋してご紹介します。

3-1 社員交流プログラム

NTTグループの会社間または会社内の社員が交流するプログラムを用意しています。一部抜粋してご紹介します。

● NTTグループ社員の交流・リーダーシップ開発プログラム

NTTグループの若手社員を対象に、グループへの帰属意識と参加者間の連帯感の醸成に加え、主体的に課題を発見・解決し、周囲を巻き込みながら変革を推進するリーダーシップの強化を目的として、NTTグループ各社から参加者を募りジュニアリーダー研修（主に20歳代）、ビジネスリーダー研修（主に30歳代）を毎年開催しています。参加者は、参加を希望する社員自ら手を上げる形としています。（グループ各社の全ての正社員が応募可能）。日々の業務で交流のない社員同士が交流できる機会となっています。また、研修以外に社会課題から取り組むテーマを具体化するためフィールドワークも行います。

（参加者満足度：ジュニアリーダー研修　96％、ビジネスリーダー研修97％）

● NTTドコモ　Manager　Meetup

ドコモグループのマネージャーはどなたでも参加できる「学び合いの場」です。有識者の講話を聴き悩みや取組を共有し合うことで新しい気づきを得たり、マネージャー同士の人的ネットワークができたりと、対話と学びの場を提供しています。

3-2 NTT Group Job Board（公募）/NTT Group Job Scout（選抜）

NTT Group Job Boardは、グループ内の募集ポストを可視化し、社員が自らのキャリア志向や専門性に応じて応募できる社内公募の仕組みです。社員の自発的な挑戦機会を広げるとともに、事業戦略上必要な人材をグループ内で機動的に配置することを目的としています。2025年4月から2026年3月までの1年間で1,374件の応募があり、757人の社内公募が成立しました。

NTT Group Job Scoutは、社員からの応募を待つだけでなく、組織側から必要なスキル・経験を有する社員に対して新たな職務機会を提示する仕組みです。社員のキャリアデザイン情報や経験・専門性を踏まえ、事業戦略上重要なポストや成長領域の業務への挑戦機会を個別に提案することで、本人のキャリア実現と組織の人材ニーズを結び付けます。

これらの仕組みを組み合わせることで、社員が自ら手を挙げて挑戦する機会と、組織が戦略上必要な人材へ働きかける機会の双方を拡大し、グループ内の人材流動性を高めています。社員一人ひとりの専門性を活かした適所適材の配置を進めるとともに、事業成長に必要な人材ポートフォリオの実現につなげています。

3-3 社内副業（ダブルワーク）

社員自身のスキルの研鑽や自律的なキャリア形成を支援するため、現在の所属組織での業務を継続しながら、勤務時間の一部を他組織での業務に充てることができる社内副業の仕組み（ダブルワーク）を整備しました。NTTグループで働く社員の積極的なチャレンジや自己成長につながる環境整備を引き続き推進していきます。

3-4 キャリアの選択肢を広げる支援プログラム

社員一人ひとりが、自身の価値観や強み、ライフステージに応じて多様なキャリアを主体的に選択できるよう、キャリア相談、社内外とのつながりづくり、転進支援などのプログラムを整備しています。
NTTグループ内での成長・挑戦に加え、社外での活躍やアルムナイとの継続的な関係構築も視野に入れ、社員の自律的なキャリア形成を幅広く支援しています。

● キャリアの方向性を考えるための相談支援
（キャリアコンサルティング）

社員が自身の経験や強み、今後めざしたいキャリアを整理し、主体的にキャリアを選択できるよう、キャリアコンサルティングの機会を提供しています。専門的な相談を通じて、現在の業務での成長だけでなく、将来のキャリアビジョンの明確化や次の挑戦に向けた行動を支援します。

● 社外での活躍も含めたつながりの形成
（NTTグループのアルムナイへの取り組み）

NTTグループを離れた人材とも継続的な関係を築き、社内外の多様な知見や経験が循環するネットワークづくりを進めています。アルムナイとのつながりを通じて、社員のキャリアの可能性を広げるとともに、NTTグループにとっても新たな価値創出や共創の機会につなげていきます。

NTTグループを離職した人材（アルムナイ）を対象に、アルムナイコミュニティを運営しており、雇用に縛られない新たな関係性として、ともに新たな価値を創り出していく仲間づくりのために、ワークショップ等の様々な活動を推進していきます。このような活動を通じて、 NTTグループの事業領域に囚われない新たな事業機会の創出やオープンイノベーションの推進を図っていきます。

● 社外での新たな挑戦を支える制度
（退職者の転進支援制度）

社員が自身のキャリアを主体的に選択し、社外での独立・開業や新たな分野への転進に挑戦する場合にも、その意思を尊重し支援する制度を設けています。NTTグループ内での活躍に限らず、一人ひとりのキャリアの可能性を広く捉え、自律的なキャリア形成を後押しします。なお、制度の詳細条件や支援内容は、公開前に社内制度の最新内容と照合のうえ確定します。

自ら独立・開業またはNTTグループ外へ転進することを目的に退職される方（45歳から55歳の社員、かつ勤続年数10年以上）を対象に、最大3か月の休職取得が可能です。休職期間中は給与の合計額の8割に相当する額を支援します。